舆论先行明晰变革路线
　　新“三步走”战略，是集团公司发展史上前所未有的壮举，是集团公司创新跨越发展的指导性方针，是集团公司所有单位和员工奋斗的目标。实现新“三步走”战略，必须进行彻底的变革，实现革命性突破。而在这一伟大进程中，所有员工的积极参与尤为重要。
　　如何让员工意识到自己是厂里的主人翁，转变思想观念，
　　最大限度地发挥创造性和积极性，一直是三冶炼厂领导班子思考的问题。集团公司“两会”召开后，三冶炼厂及时将深化变革的精神在全厂两级组织中进行了宣传引导，并于3月12日、13日连续两天组织全厂副科级以上干部、车间工段长、班组长、工程技术人员和生产骨干代表召开研讨会，针对怎样变革、变革的主要内容、变革的方式等问题进行了深入研讨。同时，厂领导班子成员分别深入车间班组，围绕流程再造、提升管理、优化人力资源、降低成本、提高效率、增加效益等方面的问题问计于车间主任、书记、工段长、班组长等基层一线管理人员。3月初，三冶炼厂又在全厂开展了《拯救九州工厂》成功案例的学习，举办了“管理与创新”工作研讨会，深入研讨影响和制约三冶炼厂在创新发展上的一些深层次、关键性的问题，寻求思维方式和工作方式的新突破，全面提升厂两级班子的管理水平、工作效率、驾驭生产和应对突发问题的能力，并初步形成了三冶炼厂变革的思路。3月19日至4月21日的年度检修，已经让大部分员工认识到实施变革，优化人力资源的紧迫性和必要性，工作的主动性和积极性显著提升。特别是检修结束后是否开车生产的讨论，更是深深地触及到了员工的灵魂深处，员工盼望变革的激情调动了起来，关心市场、成本的危机意识明显增强。
　　到位的宣传、正确的引导、深入的研讨、员工观念的转变、激情的调动，三冶炼厂的变革已是必然之势。
　　顺应员工所思，适应市场变化，4月初，三冶炼厂党政及时提出了分五步进行流程再造、优化人力资源的变革路线图。第一步，在2013年6月份以前，撤销全厂工段建制，在条件成熟的车间设立大横班，车间管理人员进基层，大幅度降低工段长指数，实现车间管理直接到班组一线。这样，既有效缩减管理层级，强化了生产现场管控，实现系统内整体最优化运营、实现效益最大化的管理方式变革，又有效地优化了人力资源配置，促进专业化管控水平的提升，还进一步提高了劳动生产率。第二步，2013年8月份，对全厂维修电工进行整合，负责全厂的电器设备保障运行和检修维护。第三步，2013年底前，整合全厂铆、焊、管、钳工种员工，推行大维修，负责全厂机械设备的维护维修。第四步，从全厂各个岗位整合出来的员工，一部分置换劳务用工，一部分补充到电尘提镉、硬锌底铅提铟和重金属废水深度净化等3个新建项目工作岗位。第五步，2014年一季度，对厂机关职能相近的部室和车间进行整合，建立高效的管理运行机制。同时，推墙入海，引进竞争机制，根据各个生产运行阶段的特点，由部分车间承担以往一些外包的工作和检修任务，降低费用支出，增加经济效益。各阶段的流程再造，不设特定时间，有条件随时整合，在2014年6月份之前，全部整合完成全厂的管理流程，实现人力资源的优化。通过五步变革，最终实现“五人工、三人做、四人薪”，最大限度提高劳动生产率的目的。

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