进行全员培训   整合优化岗位
　　在拯救九州工厂的过程中，户坂修相信任何改革都应以人为本，制造产品关键在于培养人，在于将人用活。人员减半却不解雇员工不是一件容易的事。户坂修的解决办法是培养出许多能够胜任各种工作的“多面手”，几个部门可以共享一个“多面手”员工。户坂修说：“刚开始这些员工觉得是被逼工作，后来当她们自发地全身心投入工作时，许多以前不可能的事情都办成了。”
　　铅锌厂在变革中，努力通过员工培训，提高员工综合素质，将员工打造成一专多能的岗位技术专家，为2014年投运的锌资源综合利用项目建设项目储备技术人才；通过岗位优化整合，最大限度地调动员工的创造性和积极性，重新获得成本竞争力。
　　——全员培训提升综合素养。
　　企业最宝贵的是人才，人才最关键的是综合素养。早在2011年，集团公司党委书记、董事长李沛兴就在一届八次职代会上发出了打造高素质职业化员工队伍的号召，要求各单位采取有效措施，全面培育员工队伍的职业素养、职业技能和职业规范，增强员工队伍的忠诚度和责任感，提高员工队伍的学习创新力和执行保障力，努力为公司实现跨越发展提供坚强保障和重要支撑。结合集团公司创新跨越发展打造千亿元企业的要求和铅锌厂后续项目建设的不断深入，将员工培养成“一专多能、一岗多责”的多面手，成为铅锌厂迫切需要解决的问题。
　　2012年以来，铅锌厂按照集团公司“十二五”人才发展规划、“510100”创新人才工程和“212”技能人才工程的要求，把着力打造一支结构趋于合理、素质全面提高、适应铅锌厂发展要求的职业化员工队伍作为重点工作来抓，开展了卓有成效的全方位、多层次培训工作。2011年，铅锌厂人力资源部按照集团公司《关于对人才工作情况进行调查的通知》要求，从人才总量及分布、年龄结构、专业结构等方面对全厂员工进行了全面、认真的梳理和分析，形成了《关于人才储备情况的调查报告》，制定了《西北铅锌冶炼厂“十二五”人才发展规划》，成立了以厂长、书记为组长的人才工作领导小组，建立了《西北铅锌冶炼厂领导干部联系优秀人才暂行规定》，制定了《铅锌厂“十二五”人才发展规划任务分工的方案》，建立健全各单位“一把手”负总责的人才队伍建设组织体系和协调高效的工作机制。2012年，铅锌厂以转变观念和岗位配置为突破口，结合集团公司员工《培训积分制管理办法》，制订了《铅锌厂2012年员工集中培训实施方案》和《员工培训管理及考核办法》，结合实际建立以岗效工资为主体，多种分配方法互补的收入分配体系，在工资分配中重点突出了知识密集、技术含量高的岗位，通过定岗、加分的形式向专业技术人员和技能水平较高的员工倾斜；从全厂工程技术人员、“510100”科技人才、“212”技能带头人中挑选一部分人员和全厂的管理人员、专业技术人员共同组成一支专业覆盖面广、理论水平高、业务能力强的师资队伍，分8次对全厂1640人次从工艺、设备、技术、安全、环保、成本、点检定修、五型班组建设、党建等方面进行了全脱产集中培训，并对80名优秀学员在薪酬分值上予以奖励，极大地调动了员工学技练艺的积极性，在全厂范围内形成了“比、学、赶、帮、超”的学习氛围，增强了员工的大局意识和责任意识；为了提高各级各类管理人员的实际工作能力，厂里组织财务、安全环保、人力资源、党委工作部等相关部门分11次对600余人次管理人员进行了有针对性的专项培训；结合“双向培养”工作，厂里开展了“导师带徒”活动，签署“导师带徒”协议245份。同时，各基层单位结合本单位实际，通过集中培训、岗位练兵、技术比武、座谈会、研讨会、经验交流会、每周一题等形式，开展培训91次，参加培训人员2877人次。
　　作为铅锌厂主要生产单元的焙烧车间，在抓好生产的同时，将储备专业技术人才作为一项重点工作来抓。近年来，车间对3名80后大学生委以重任，分到班组任班长协助值班长工作，并且制定了详细的培养计划：每3个月进行一次岗位轮换，对他们的工作半年一小结，一年一总结，由车间进行考核。考核优秀的重点培养，考核不及格的诫勉谈话。如今，这3名大学生已挑起了班组生产、技改的重担。硫酸车间结合生产实际，在员工培训中心坚持做到了年有计划、月有重点。今年1月份，车间进行了全员尾气脱硫培训，2月、3月份进行了化验分析培训。
　　铅锌厂党委书记刘亚雄告诉记者，正是有了2012年以来的集中培训，让员工转变了观念、增长了知识、开拓了视野、，铅锌厂才抓住了陇南成州锌冶炼厂开车这一难得的机遇，既支援了陇南成州锌冶炼厂开车，又为2014年投运的锌资源综合利用项目建设项目储备人才，同时降低了铅锌厂目前居高不下的固定人力成本，可谓是“一箭三雕”，皆大欢喜。
　　——岗位整合提高竞争优势。
　　铅锌厂变革的核心是通过实施科学、细致、严谨的岗位评估，积极整合pt电子游戏体验/管理架构，压缩管理层级，进行岗位整合，优化人力资源，提高劳动生产率。原则是“定位准确、责权明晰、运转协调、精干高效”。总的目标是生产一线员工分流30%，在支援陇南成州锌冶炼厂开工的同时，锻炼员工队伍，降低厂固定人力成本；辅助系统员工分流30%充实到生产一线，保证生产的正常稳定运行。
　　在pt电子游戏体验/管理架构变革中，铅锌厂从自身的实际和需要出发，借鉴成功企业管理模式，依据厂里各工序的岗位设置、作业方式、组织结构、劳动强度、岗位工作量以及人员配备中存在的问题，通过岗位的重新评价和作业方式的优化，按照“最优结构、最佳组合、最少设置”的原则，首先整合了厂物资供应、化验、保卫等5个车间（队）的岗位职能。
　　在岗位整合中，铅锌厂对工作性质、工作职责等特性相似或相同的岗位进行整合，消除不合理的岗位设置，重新确定岗位定员，力争在全厂各岗位中压缩减员200人以上。如厂化验室，一直以来担负着全厂的化验任务。这次岗位整合，厂里将化验室的一部分职能直接分解到车间，岗位富裕的44名员工调剂到浸液、电解等一线岗位工作。整合后，不但进一步明确了厂化验室的职责，而且保证了化验结果的准确性和及时性。硫酸车间按照作业方式、劳动强度、岗位工作量以及人员的情况，通过岗位的重新评价和作业方式的优化，将以前的净化、转化、分机、干吸水泵房、酸库、维修和化验等7个岗位整合为制酸、发酸和维修3个岗位，分流出10名员工到陇南成州锌冶炼厂轮岗工作，提高了执行力。
　　在完善专业技术岗位和管理岗位设置中，铅锌厂通过岗位评价和管理流程的优化，进一步压缩车间办公室及机关管理人员，要求各车间办公室只设置区域工程师一名、综合管理员一名，办公室富余人员全部下班组进入岗位，并在此基础上，建立专业技术人员绩效跟踪考核机制。同时依据厂《大中专毕业生培养使用管理办法》的规定，要求新入厂的大中专毕业生全部进车间下班组到操作岗位上进行实践锻炼，优秀者选拔到相应的专业技术岗位或管理岗位。截至目前，铅锌厂已压缩车间办公室和机关管理人员22名，40名工程技术人员充实到了生产一线。同时，厂里规定车间班子成员每周至少一次替代员工顶岗工作，并主动承担诸如环境卫生打扫、材料和备品备件领取等事务，用自己的实际行动带动全体员工振奋精神、敬业爱岗。目前，这项工作已经形成制度，并将长期开展。
　　为了使这次变革顺利进行，铅锌厂对现行的工资分配、绩效考核等相关制度进行了相应的改革，重新确认岗位的价值度和贡献度，通过打破原有的岗位工作界限和工资分配制度，采取工资“包干总控”的形式，建立以岗位为基础，以成本考核为中心，以绩效考核为主导的薪酬分配制度；岗位整合后，通过对岗位职责和工作任务的分解整合，重新修订工作职责和任务，统一岗位职责和要求，明确各岗位的分工与协作关系，并在此基础上，依据现有人员的年龄、性别、知识、能力等结构因素和岗位生产特点配置相应的岗位人员，使之达到“一专多能、一岗多责”培养“多面手”的要求。

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