周中枢：发挥中央企业优势 有效开发国内外资源
2007年07月16日 0:0 3042次浏览 来源： 中国有色网 分类： 锡
中国的发展需要国际市场和海外资源。我们将坚持走和平发展道路，遵循国际规则，通过自由贸易、平等竞争和国际合作来赢得市场和获取资源。在这个过程中，中央企业如何利用多种模式，有效配置国内外两种资源，建立安全、稳定、经济的矿产资源供应体系，为整个国民经济的可持续发展作出贡献，这不仅是中央企业应该破解的重大课题，也是中央企业必须承担的历史责任。
一、中央企业应在海外矿产资源开发中有所作为
金属矿产资源和能源一样，是保障国民经济安全、稳定、持续发展的重要基础。20世纪末以来，我国工业化进程加快，由此带来了重要大宗矿产资源消费需求的快速增长，铜、铁、铝、镍、铬、锰等矿产品交易价格和对外依存度逐年攀升，国内资源品种不全和总量不足对国民经济发展形成的制约日益加剧。据海关统计，2006年我国金属矿产品（不含相关加工制品）进口总量3.6亿吨，贸易额320亿美元，出口总量49万吨，出口贸易额仅9亿美元，贸易逆差达311亿美元。国内主要矿产资源越来越依赖进口，加之跨国矿业公司进行价格操纵，使得我国经济发展成本增加。
在这样的情况下，我们必须采取有效措施，鼓励有关企业积极开发海外矿产资源。但从国内外条件看，我国企业进行海外开发面临着严峻的挑战。一是全球大量优势矿产资源集中度越来越高，少数大型跨国公司控制了主要的矿产资源。据统计，规模在行业中居全球前十位的10家公司控制了西方国家70%的铁矿石、80%的锡矿、75%的铜矿、58%的金和57%的锌产量，大型跨国公司形成了寡头垄断，在全球矿产资源配置中处于主导地位，具有绝对竞争优势。二是各国出于对国家安全的考虑，日益重视对战略性矿产资源的控制，有的国家已采取收回采矿权、增加税种、提高国有公司在开发项目中的股份等措施，加强对本国资源的控制。三是我们走出去的企业机制不活、规模较小、资本积累严重不足、国际化经营人才匮乏，对国际矿业经营惯例不熟悉，投资管理、海外经营、风险防范等能力相对薄弱。
尽管面临着如此严峻的挑战，但在中央“走出去”战略的支持下，我国越来越多的企业克服重重困难走出国门，积极参与海外矿产资源开发，并取得了初步成效。在这些企业中，中央和大型企业占据主体地位。中国五矿集团、中国有色矿业集团、中国冶金科工集团等一批中央企业，运用风险勘探、矿权购置、工程换资源、设备换资源、长期合同等多种形式，积极参与国外资源开发，建立境外资源供应基地，获取国内所需紧缺资源，保障了我国经济长远发展的资源供应安全。实践表明，中央企业相对于其他企业，具有较强的管理、资金、人才实力以及国际化运作经验，在“走出去”参与国际矿产资源开发中具有相对竞争优势。现阶段，我国应制定政策，充分发挥中央企业优势，多渠道、多途径、低成本获取海外矿产资源，努力实现国内经济发展所需主要矿产资源的供求均衡。
二、发挥中央企业优势，采取多种模式获取海外矿产资源
中国五矿集团公司成立于1950年，前身为中国五金矿产进出口总公司，主营金属及矿产品贸易、开发利用、物流及房地产开发经营。五矿集团自上世纪70年代末开始设立海外机构，经过近30年的发展，海外布点初具规模，机构遍布世界五大洲。目前，五矿集团在17个国家和地区设有45家海外机构，境外控股两家上市公司，是中国最大的从事基础金属及大宗原材料开采、冶炼、生产与流通的国有跨国经营企业。在开发利用国内外金属矿产资源的实践中，五矿集团形成了自己的运作模式。
一是购买产能，稳定资源供应渠道。即以境外项目公司为投资平台，以跨国项目融资为资金来源，通过对大型矿业公司生产能力的投资，换取一定年限的资源供应渠道。1997年，为解决国内铝工业发展原料紧缺问题，五矿集团与世界最大铝业公司“美国铝业”签订2.4亿美元生产能力投资协议，从而获得美铝公司按其全球平均生产成本为我们供应为期30年、每年40万吨氧化铝的长期合同。该合作项目所形成的长期供货能力，使五矿集团所属“中矿国际”成为全球第16大氧化铝供应商，有力地推动了国内铝工业发展。2005年，五矿集团、国家开发银行与智利国家铜业公司签署《联合开发智利铜资源项目协议》。根据协议，五矿集团和智利国家铜业公司成立合资公司，后者将在今后15年内通过合资公司向五矿集团提供约84万吨金属铜，五矿集团同时拥有在2009年前后获得后者GABY铜矿25%―49%股份的选择权。智利铜项目是目前中国企业在拉美地区最大的投资项目，它的成功是我国有色金属行业实施“走出去”战略的重大突破。目前，合资公司交货准时，双方合作进展顺利，正积极向更深层次的合作发展。
二是开展境外资本并购，直接获取资源供应渠道。2003至2004年，五矿集团成功收购北美第二大氧化铝生产企业Sherwin氧化铝厂51%的股权。通过控股，五矿集团初步突破了国际矿业跨国公司对全球氧化铝资源的垄断，并可直接利用Sherwin氧化铝厂较为成熟的生产技术和管理体系，勘探开发牙买加的铝土矿等海外资源。2004年，五矿集团发盘收购加拿大诺兰达矿业公司，该交易收购金额近60亿美元，当时备受世人关注。虽然最终收购未成，但这一尝试，扩大了五矿集团的国际影响力，锻炼了一支国际化矿业人才队伍，奠定了五矿集团从事国际化矿业公司并购业务的基础。
三是实施矿产风险勘查和开发，获取资源采矿权。2005年，五矿集团与牙买加政府共同签署全面合作框架协议，双方合作在牙买加开展铝土矿资源勘查开发，同时计划建立一座氧化铝厂。2006年，五矿集团与美国世纪铝业以51∶49比例出资设立了合资勘探公司，目前该公司正在进行钻探验证。五矿集团还与玻利维亚矿产资源和冶金部签署项目议定书，共同开发玻利维亚矿产资源，现已初步确定了重点开发项目。此外，还与南非铬铁矿项目公司达成基本合作意向，这将对我国铬铁供应格局产生重要的战略影响。
四是建立战略联盟，签订长期供货协议。五矿集团通过发挥规模采购优势，与世界重要矿产资源生产商建立战略联盟，签订长期供货协议直接向资源出口国购买矿产资源，同时利用多元化进口来源，既规避了市场价格风险，又发挥了贸易主渠道作用。近年来，五矿集团分别与巴西CVRD、南非PMC等国际重要铁矿石供应商签署了年供应约230万吨铁矿砂的长期协议，与土耳其ETIKROM公司签订了年供应40万吨铬矿石的长期协议，与加纳锰业公司签订了年供应30万吨以上锰矿石的长期协议。此外，五矿集团围绕铜、铝、铅、锌等有色金属，钢铁及煤炭、焦炭、铁合金等冶金原材料的跨国采购与营销，与全球主要矿业与金属品跨国公司，建立了不同层次的联盟关系。上述关键资源的长期稳定供应渠道的建立，不仅促进了国别贸易双边关系，也保障了国内资源稳定供给，有力支持了国内相关产业的发展。
三、推动国内资源整合，实现与海外资源的优势互补
我国有相当多的优势矿产，其储量在世界上名列前茅，但多为钨、锡、锑、稀土等用量有限的金属和大量的非金属矿产。近年来，由于无序开采，市场竞争秩序混乱，过量出口十分严重，导致出口价格偏低。在国际矿业市场上，国外企业大量收购我国这类资源，主要用于战略储备，而我们却未能获得应有的经济效益。
以钨资源为例，钨作为广泛应用于国防工业、航天航空、信息产业的关键资源，我国的储量、产量、消费量和出口量均居世界第一位，全球80%以上的钨需求由中国提供。然而，国内钨行业集中度过低，导致上下游企业间相互压价、恶性竞争，使钨价长期与其稀缺性背离，钨精矿市场长期处于低迷状态，并造成钨矿出口和收益的巨大落差。2003年我国进口钨丝76.8吨，进口价每吨超过19.9万美元，出口钨丝703.9吨，出口价每吨却只有2.8万美元。同年，国内出口到美国的钨品2900吨，占美国钨供应量的1/3，出口额不到2600万美元；而美国公司利用进口钨品加工硬质合金，销售收入就达到20亿美元。又如，我国很多稀有金属由于乱开滥采，以占世界20%的储量供应着全球80%的消耗，价格长期处于低迷状态，一些发达国家借机低价收购以作战略储备。这已引起了中央的高度重视，正在从多方面加强调控。为有效减少这种情况的发生，中央企业应发挥市场主渠道作用，积极推动国内资源整合，实现与海外资源的优势互补，确保国家经济利益和战略安全。
五矿集团自2003年开始，在深入分析国际与国内矿产资源供求关系的基础上，确定了国内优势资源整合战略，制定了国内相关优势资源的整合规划，以增强企业在国际矿业市场的“话语权”。2003年，五矿集团出资控股江西钨业集团和江西香炉山钨矿区，控制了全国近40%的钨资源量。江西香炉山钨矿区原为11家企业控制，五矿集团通过收购这11家企业，关闭4个不符合环保要求的选厂、6个坑口、1个小加工厂，生产规模从原来的日均2500吨矿石量调整到2200吨，并实行保护性开采，使资源被分割群采的香炉山矿区整合为一。通过整合利用，尽管钨的生产总量减少了，但钨价得以提升，企业利税也成倍增长。在整合后的一年多时间里，香炉山钨矿区上交税收8000多万元，比整合前11家企业两年上交的税收还多4000万元。2005年，五矿集团又重组了国内最大的独体铁矿山企业――邯邢冶金矿山管理局，在短短的两年时间内，邯邢局依托五矿集团，走出河北，在安徽、山东、河南、毛里塔尼亚等国内外区域积极开展铁矿资源勘探开发，资源控制量已达5.3亿吨，对于缓解国内铁矿资源供求紧张局面发挥了积极作用。
五矿集团多年来从事海外资源开发的经验说明，中央企业实施国际化战略，充分运用两个市场两种资源，已成为我国参与国际竞争、抗御各种风险、提高综合国力的必然选择。但中央企业要想在国际竞争中站稳脚跟，必须首先通过整合国内资源，在国内市场获得竞争优势，才能更好地推动国内与海外两个市场的有效协同，实现国内与海外两种资源的有效配置。
四、加速培育核心竞争力，积极参与全球竞争
认真总结五矿集团实施“走出去”战略的实践，我们有三点体会。
一是“走出去”主体应以大型集团公司为主。总体上看，在开发境外项目时，我国目前缺少有实力的大型矿业集团，现有企业往往缺乏清晰的国际化战略，对海外政策环境没有深刻的认识，而且未能形成有效的并购能力，在实力、规模、经验等各个方面很难与国际矿业巨头抗衡，难于在国际竞争中占据有利地位。在这种情况下，我国企业参与国际市场开发，极容易把好项目搞砸，也容易陷入所谓“国际化”的陷阱。因此，我国企业“走出去”开发海外资源，应在有效开发国内矿产资源的基础上，形成一定的经营规模与资本实力，制定出清晰的总体战略与发展规划。只有这样，才能有效实施国家整体资源开发战略。
二是“走出去”主体应具有较强的专业能力。首先，矿业“走出去”企业应以传统矿业企业为主。只有这样，才能既有利于充分发挥企业长期从事矿业生产经营的优势，又能从战略决策上避免跨国经营风险。其次，“走出去”企业要具有丰富的国际化经验。实践表明，一个企业只有通过长期的国际化经营实践才能形成营销、投资、金融等国际化人才队伍，并将跨国经营管理经验逐步转化成企业“走出去”的内在能力。第三，要有很强的资本运营和金融运作能力。这是因为矿产经营都是大宗交易，需要庞大的资金支持和良好的融资能力。现阶段，将以国际化贸易为基础的金属矿产集团培育成有国际竞争力的综合型矿业集团，是为我国经济又好又快发展提供有效矿产资源保障的现实选择。
三是要根据不同市场和不同客户采取不同策略。长期协议和购买产能两种方式一直是我国企业“走出去”的主导方式，其优点是获取资源快速，但由于获取的资源受价格浮动影响，企业难以保证获利。目前，世界矿业垄断格局已基本形成，通过直接并购方式进入世界矿业市场的机会不多，而通过风险勘探间接获得资源，不失为直接并购的一种有效替代方式。总之，在“走出去”过程中，企业应该根据不同需要和不同情况，有序搭配“走出去”的多种方式，不能完全排除任何一种模式在开发利用海外矿产资源中所起的作用。此外，在“走出去”的过程中，企业更要充分考虑到非经济因素的影响，特别是国有企业组织实施跨国收购，要善于利用经济外交，争取收购对象所在地政府及相关组织的积极支持，排除来自意识形态和文化整合等方面的干扰，保证并购按照市场规则正常运作。
（中国五矿集团公司党组书记、总裁：周中枢）
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