（作者：李一民 系广西有色华锡集团河池实业开发分公司副总经理）

　　为了适应华锡矿山机械行业转变经济增长方式发展的需要，2009年8月25日，华锡集团高管层组建成立了河池实业开发分公司，这是集团公司实施振兴华锡矿山机械行业一个伟大的战略举措！河池实业开发分公司刚成立，时值党的十七四中全会在北京胜利召开，会议的召开无疑给我们这个新成立的企业吹来了一股强劲的东风！
　　党的十七届四中全会《决定》中首次提出：“推进马克思主义中国化、时代化、大众化的重大任务，要求紧密结合我国国情和时代特征大力推进理论创新，用发展着的马克思主义指导新的实践，培养造就一大批马克思主义理论家特别是中青年理论家，增强科学理论教育引导群众作用。”这次鲜明地把马克思主义时代化、中国化、大众化并列起来，这在党的历史上是第一次。之前，党的十七大报告也明确提出：“要加快转变经济增长方式，由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技创新、提高劳动者素质和管理创新转变”。温家宝总理更加指出：“管理是提高企业核心竞争力的关键。切实加强管理，必须从规章制度、工艺技术、质量标准、生产定额、操作规程等基础工作做起。”……下面，试结合河池实业开发分公司的实际谈谈我对华锡转变经济增长方式的一些看法：

　　一、华锡矿山机械行业转变经济增长方式面临的问题
　　问题一：受到世界金融危机的严重威胁。在世界金融风暴的危机中和经济全球化、市场化、信息化的大背景下，华锡矿山机械行业主要面临的挑战有：世界经济发展的不确定性因素增加，经济民族主义和贸易保护主义抬头，能源和原材料价格不断上涨，国际竞争日趋激烈，国内市场国际化竞争趋势日益明显，华锡矿山机械行业产业升级十分迫切，劳动力成本逐渐上升等。
　　问题二：企业内部管理问题也很突出。从华锡集团管理的层面上来讲，我们的公司治理不够完善，现代企业制度建设还需继续推进；再加上河池实业开发分公司的基础管理薄弱，存在规章制度执行不严；更严重的是我们的矿山机械产品参与全球合作与竞争缺乏经验，国际化经营能力有待提高，社会责任意识有待加强；尤其是矿山机械产品的核心竞争能力亟待加强。
　　问题三：矿山机械产品市场持续疲软。我们的机械产品市场主要有华锡集团内外和国内外两个市场，自南丹“7.17”事件以来，集团公司外部市场已经持续8年时间疲软，集团内部市场也一年不如一年；国际市场上，由于我们没有采取“走出去”培育市场的营销策略，越南、马来西亚等国的客商也再没有“回头客”，我们现在仅靠集团公司内部的指令性计划而存活……。但我个人认为，就是这点赖以存活的空间，随着华锡整体上市的成功，如果我们自己做得不好，也将面临被股东否决的威胁……。
　　问题四：依赖华锡而存活的思想在蔓延。大家认为，华锡集团内部的矿山机械每年有6000万以上的备品配件产品市场，除去1000万不到的进口配件，至少还有5000万以上的产值，我们只要能得到其中50%的订单就是2500万，有了这2500万，我们300来号人就完全能活下去……。其实，这是一种消极的等靠要思想。根据我多年来的管理经验，就算是这2500万，如果我们的产品质量不好、交货周期不及时、技术力量不雄厚、生产设备不更新，那么，这个内部指令性计划市场也是靠不住的……。

　　二、华锡矿山机械行业转变经济增长方式的新思路
　　俗话说：思路决定出路！我们不可否认，华锡的矿山机械行业在市场经济条件下，产品市场的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定性、不可预测性所取代，所以，我们也必须顺应时代的变化进行管理理念上的变革。
　　思路一：管理思想的创新是基础。
　　这个创新就是要从过去科学管理和艺术管理并重的思路转变到资本的运作上来。我们知道，国外的管理讲究科学，国内的管理讲究艺术。国外的管理对象是针对物，国内的管理对象针对是人；对物的管理要科学，对人的管理要艺术，二者并重、缺一不可。对人的管理我们除了用思想政治工作外，关键还要筑巢引凤，建立高素质的工程师、高技能的技师和高级工队伍，要打破常规增加他们的收入，给他们搭建一个施展才华舞台，形成公平竞争的人才激励机制。在这一轮的全球金融危机中，我们还发现，不论是管人还是管物，其生存的空间始终离不开资本的运作，一旦企业失去了资金链，科学的管理和艺术的管理都会失去管理的对象……。华锡集团的上市融资就是把管人与管物相结合的管理手段提升到资本运作管理的高度上来，这势必会创新华锡集团的管理模式！
　　思路二：矿山机械产品的创新是关键。
　　我们必须建立“以市场未来需求为课题、技术引进与自行研发相结合、对现有产品进行升级换代、优化设计”的产品创新方针，结合集团公司内部市场的实际，借鉴先进管理经验来加强管理，苦练内功。主要包含以下七个方面的内容：一是推动产品技术、生产技术、信息技术、管理技术的逐步融合；二是向管理要效益，推动优化设计、降本增效；三是要把市场导向和用户需求确定为产品创新的目标和重点；四是大力实施“走出去”战略，积极探索国际化经营路子；五是向售后服务延伸，寻找新的价值空间；六是以人为本，着力创建全员智力开发工程；七是加强信息化建设，提供产品创新设计平台。
　　思路三：市场运营是重要的环节。
　　现在，企业从大量市场产品信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境，正向产品和服务个性化、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运营能力，就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都连接起来，使企业成为一个全新的经营实体：在生产方面，必须具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提高服务的能力；在营销方面上，必须具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；在组织方面，必须能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，指挥和控制的管理思想必须转换到领导、激励、支持和信任上来。
　　思路四：“共赢”和“多赢”是策略。
　　现在，企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限。在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。一是供应链式，主要是企业与供应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态互联至关重要；二是战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争；三是协作联营型，表现为企业通过有选择的与竞争对手以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等，形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值；四是虚拟组织型，就是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值。
　　思路五：无形资产是资源。
　　企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。我们应当通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的厂房、设备等虽然很容易估价和进行管理，但它们巳经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于无形资产，如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、创意以及专长等。“华锡”作为中国的锡王，其无形资产价值不可估量，但管理这些资产最难的还是怎样对待员工的思想和知识。所以，我们必须通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。
　　思路六：企业信息化建设是途径。
　　当今世界，信息技术可以改变企业的运作方式。信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务信息得以分离。在订单的驱动下，原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决，并提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。我们要不断提高华锡集团OA协同网在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平的提升提供出解决方案。