第二章：宏达战略
　　“历史性灾难可以酿造历史性机遇”

　　应对危机，凸显30年宏达科学化、前瞻性发展理念
　　还未从地震影响中走出，国际金融危机的冲击接踵而来，人们幡然发现：宏达集团出手如此冷静迅速，仿佛四两拨千斤之间，化压力为动力，变挑战为机遇，迎来了新的发展。
　　也正是在这干脆利落的系列举措中，人们看到宏达集团30年来科学化、前瞻性的发展理念，早已给企业打下了雄厚的基础，方得以谈笑间化解危机。
　　自信宏达：顺境逆境皆自如
　　“历史性灾难可以酿造历史性机遇。”2009年初举行的全省民营企业家座谈会上，刘沧龙语出惊人，言辞间透着浓浓的信心。
　　信心，在当时是多么珍贵啊！2008年末、2009年初，和灾区许多企业一样，正当宏达人如火如荼进行灾后恢复重建的时候，席卷全球的金融危机袭来，宏达所涉及的所有实体经济无一不受到严重冲击，发展面临多年来最严峻的挑战。
　　雪上加霜，但宏达人更看到机遇――审慎研究宏观经济形势和宏观政策导向后，宏达集团认为在特大地震发生后，在全球金融危机背景下，资源、技术、资本等重要经济要素将会重组，重大商机往往在重大历史变革中显现。“信心决定成败，只要有信心，就会有更大的商机。”充分利用灾后恢复重建和确保增长的一系列优惠扶持政策，花最低的代价，用最短的时间，整合形成高技术、高价值、大规模、可持续的产业优势，是宏达集团做大做强、可持续发展的历史性机遇。
　　在这样的判断下，2008年，宏达集团坚持全年生产经营和重点投资建设项目“两个不变”，向社会和集团内部公开承诺：“不减产、不停产、不裁员、不减薪”的“四不”社会责任，竭尽全力把自然灾害和金融风暴的影响降低到最低限度――
　　全年实现销售收入210.98亿元，利税15.89亿元；投资6.5亿元，顺利完成了合金锌项目、磷酸盐项目的恢复重建；初步完成在德阳、攀枝花、甘孜、云南、西藏等地投资650亿元的重点建设项目规划；“云顶”商标被认定成为“中国驰名商标”，“慈山”和“G慈山”两大高级锌品牌在伦敦金属交易所注册成功，宏达战略重点已由市场扩张成功转向培育核心竞争能力和国际一流品牌。
　　2009年，宏达集团继续坚持科学发展观，审时度势地把灾后恢复重建规划、技改创新项目、产业结构调整、产品结构优化和中长期发展战略有机整合，形成明显的行业比较优势和突出的市场竞争优势。
　　宏达人以自己的实践证明：优秀的企业不仅在顺境中能够做大做强，更能在危机中屹立不倒！
　　“民企三关论”：宏达发展战略之精髓
　　一个优秀的企业能够历经风雨屹立不倒，关键不在于其面对危机时的应急手段，更重要的在于其平时的积累，正是由于有了30年的科学化、前瞻性发展，宏达才具备了笑对危机的实力。
　　统计数字显示，中国民营企业平均存活期仅为2.9年，而宏达，这家500元起步的小作坊，能够走过30年，有效变大，由弱变强，正由于其发展过程有一条清晰而科学的发展战略――早在创业初期，刘沧龙就提出了“民企三关论”：第一关是走出家族式管理，第二关是迈向多元化发展，第三关是走向国际化。
　　秉承这一理念，上世纪90年代初，刘沧龙敏锐地察觉到国家的经济体制改革将对民营企业的发展产生重大影响，经过两年筹备，1994年，宏达开始进行股份制改造，彻底走出家族化管理的桎梏。从一个小的平台跳到一个比较大的平台，对宏达的成长无疑具有深远影响。
　　“我们产品太单一了，虽然我们在用人机制和分配机制上有优势，但是，这些用不了多久就不是优势了。”这是进入上世纪九十年代后，刘沧龙经常思考的问题由此而发，宏达决定走多元化的道路：“一年都有春夏秋冬，行业都有周期波动，如果不走多元化之路，不把鸡蛋放在不同的篮子里，这个企业不可能做到可持续发展。”
　　经过近20年拓展，宏达现已发展成为一家以冶金、矿山、化工、房地产、国际贸易为主，涉足旅游开发、金融、酒店行业的现代化大型企业集团。目前其电解锌年产能22万吨，居全国第三位；正在建设的二期年产能10万吨电解锌和年产能20万吨锌合金项目竣工后，产能跃居全国同行业第一位；房地产年开发能力已达到40万平方米，土地储备开发能力已达到10000亩，项目先后遍及北京、上海、深圳等地。资本与金融板块，主要为集团拓宽融资渠道服务，为集团逐步实现产品、市场、人才、资本国际化提供强有力的资金支持，从而提升集团的综合竞争力……
　　在国际化发展成为中国企业做大做强必然选择的今天，宏达集团果断走出国门，2007年4月，宏达集团在坦桑尼亚注册建立1000万美元的中非国际矿产资源有限公司，同时宏达以中非商会副会长单位和控股企业身份牵头，联合数十家全国知名大型民营企业，以投资非洲为切入点，将产品市场和人才、技术、资金等资源市场向国外延伸，并着眼于整合全球资源，通过全球范围内的资源优化配置，实现企业的集约化、规模化、国际化发展目标，最终实现可持续发展。
　　可持续之路：筑牢核心竞争力
　　“我们的优势在哪里？”从宏达初创起，宏达人一次次这样问自己。的确，作为一家以化工等传统产业为主的企业，如何提升其核心竞争力，笑傲群雄？
　　宏达开始探索一条资源整合、技术创新、优化结构、环境保护、节能减排、品牌立企的新型工业化之路。
　　着眼长远，宏达集团着力于从加工型企业向资源型企业发展。经过长达8年的调查研究和商业谈判，宏达集团于2003年力挫群雄，注入5.8亿元现金，成功控股储量居亚洲第一、潜在经济价值巨大的云南兰坪铅锌矿。有了成功经验，宏达迅速在全国实施资源整合战略：2004年参与四川甘洛铅锌资源整合；2005年完成云南怒江跑马坪铅锌资源整合；2006年进入内蒙、西藏和贵州进行多金属和非金属资源整合，其中对西藏的铅、锌、铜、钼资源整合已初步完成，当前则正投资240亿元开发攀枝花钒钛矿，顺利解决了企业发展过程中必然存在的原料保障问题。
　　坚持技术创新，环保减排是宏达的重要着力点。早在90年代创业之初，便把“冶化结合”的技术突破放在首要位置，刘沧龙和他的团队研究出了“冶化结合”的技术，即用电解锌冶炼过程中的原料硫化锌精矿产生的废气来制造硫酸。不仅实现了资源综合利用，降低了成本，而且还解决了传统硫铁矿制酸工艺中的环保问题。此后，技术创新一直伴随着其产业发展，如今，其有色金属领域，其冶化结合综合利用、硫化矿混合冶炼、氧化矿直接冶炼和难选低品位混合矿冶炼等“四大行业技术优势”进军有色金属产业的高端产品市场；磷化工板块有全国最早的装置、最好的技术、最优的品牌、最大的基地、三项国家专利和参与磷化工行业国家标准制定等比较优势……
　　与此同时，不断优化自身管理，在企业经营上，刘沧龙要求做到：以超前的理念激活思维，以创新的思维优化管理，以严格的管理提升质量，以过硬的质量塑造品牌，以可信的品牌赢得市场，以稳固的市场谋求发展。
　　在人才引进与培养上更是不遗余力，目前，宏达集团拥有享受国务院津贴的专家8名，教授、研究员级专家68名，宏达集团专门设立了培训中心，组建了内训讲师团，每年用于培训的经费高达400多万元。2005年，他还决定，鼓励和支持200多名高、中层管理人员在5年内分期分批完成中外名校MBA/EMBA课程学习。
　　而宏达集团总裁杨骞则这样总结着宏达成功的七大要素：第一是先进的经营理念，这种经营理念会告诉企业，该怎么做？为什么要这么做？第二是科学的发展战略，战略决定企业的发展方向，能够走多远、能够做多大；第三是杰出的团队，团队是企业的核心竞争力；第四是完善的企业制度，制度是企业高效有序运行的游戏规则；第五是有效的内部监控，预防犯错和及时纠错；第六是强烈的社会责任，企业的社会价值和经营利润来自于责任；第七是将上述因素综合起来，凝练成优秀的企业文化，解决了文化问题，企业才有魂、才有根。文化是企业的最终竞争力。
　　这就是宏达经验的精髓，又何尝不是所有企业成长中可以共享的思想财富！

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