强化套保的管理机制
　　株冶主要从以下六个方面强化套保的管理机制:一是组织结构予以保证。在期货套期保值决策委员会的领导下,套期保值方案由制订小组、组织交易部、风险管理部、财务结算部、合规检查部共同实施,各部门按照相互协作、相互制衡的原则进行分工。二是严格对外授权。包括交易授权、交易确认授权和交易资金调拨授权,以上三种授权互不交叉、互相制衡,并对每一种具体授权都有明确的数量或金额限制。三是完善决策制度。建立了以套期保值政策和套期保值方案为核心内容的套保业务决策机制。四是建立一套严谨合理、规范高效的期货交易业务流程。五是定期进行风险评估。六是按照国家有关规章和企业制度建立了系统化的监督报告体系,主要包括:内部交易、风险、资金的监督与报告,对外报告,合规检查,年检与现场检查。
　　选择合理的套保比例
　　每年年底,株冶根据新年度的生产和销售计划,拟定新年度的套期保值总量或者比例,提交期货套期保值决策委员会审核。套期保值比例一般不超过30%,具体比例再根据实际情况进行调整和执行。例如,2008年套期保值实际比例为10%多一些。“做不做套期保值和做多少比例套期保值”取决于市场状况,防止宏观经济形势出现的拐点对企业经营造成的负面影响。
　　倡导适度的套保创新
　　适度的创新有利于企业在期货市场上抢抓机遇,扩大战果。2009年,株冶市场部铸造锌销售的套期保值方案在原有的基础上进行了适度创新。运作流程如下:第一步,市场部接到订单,如果没有原材料,在期货市场上保值,买入锌锭;在现货市场买到实物以后,就在期货市场平仓。第二步,市场部接到订单,如果有原材料,就在期货市场卖出保值。第三步,合同履行完毕,在期货市场平仓相应的头寸。第四步,现货市场不留敞口,敞口用期货市场规避。这一方案取得了较好的成效,扩大了市场销售,锁定了风险,也获得了较好的经济效益。
　　严格执行既定制度
　　2008年,株冶集团在套期保值上发生了一个故事——被市场人士称为“1000万的套保案例”。
　　2008年年初,我国南方地区遭遇了史上罕见的雨雪冰冻灾害,包括株冶在内的多家有色金属冶炼企业都由于雪灾导致的电力供应紧张而在1月中下旬宣布减产甚至停产。在此情况下,株冶集团董事长傅少武判断:中国是全球最大的锌生产国,中国锌冶炼企业直接影响着国际锌市的行情,中国锌冶炼骨干企业株冶的减产将会导致伦敦、上海的锌价看涨。于是,他在当时的保值方案决策小组会议上提出建议,可以将2007年11月建立在上期所锌期货803合约上的8000吨空头头寸暂时平仓,在产能中断题材推高锌价后再建立空头头寸,这样能使锌锭销售时获得更高的收益。但这一建议却在当天的会议上遭到公司管理层其他成员的反对,认为从套期保值计划的角度考虑,不应中途平仓,而且这样操作也有违套保的初衷。最终,经过小组投票,傅少武的平仓建议被否决,管理层决定继续保持原有头寸。
　　其实,傅少武的建议并不存在违规,只要不是以投机为目的,套期保值头寸建立和平仓的频率并不会改变套保的实际意义。实际上,锌价正如傅少武所预料的那样,受中国产能中断的影响,锌价从1月29日的19060元/吨上涨至2月4日的20745元/吨,上涨了1685元/吨。以8000吨锌的头寸计算,株冶集团在期货市场上“少赚”了1000多万元。但是,在获取更好的交易价位和执行套期保值计划的争论中,株冶集团的管理层选择了后者。对于企业的套期保值而言,制度的执行要比争取价格点位更为重要。事后傅少武毫无埋怨地说:“虽然我们没有赚到这笔钱,但我们坚持了民主决策制度,体现了可贵的风险防范意识,我认为值得。”时隔两年,这位株冶的“当家人”对当年这件事的态度还是那么旗帜鲜明:“我还将一如既往地鼓励我的团队大胆进言,走民主决策、科学决策的路子,决不会搞‘秋后算账’。”

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