让增值的勘探技术放大产业价值
　　金融危机之时，当别人在“冬眠”时，华东地勘局却已经开始了“冬泳”。有这样一组数据可以说明华东地勘局这3年中所发生的巨大变化：拥有的矿权由26个增加到56个；矿权面积由97.72平方公里增加到近千平方公里；在国外的纳米比亚、澳大利亚、巴西等地都有项目，地质勘查延伸到缅甸、印尼、纳米比亚、巴西、澳大利亚等多个国家；2008年华东地勘局营业总收入和实现利润分别逆向增长20.3%和4%，人均创利5.7万元，虽然2008年铅锌价格的大幅下滑，全局利润总额减少近4000万元，然而在结构调整中刚刚崭露头角的新产业使实现利润一下子增加了4100多万元……而这一切都归结于改革的结果。
　　邵毅更是形象地将3年前开始的这场改革比喻为火车的三次提速：
　　第一次提速是改造“火车头”，将蒸汽机改为内燃机。强化“司令部”建设，打破原来的体制格局，改建扁平化、集约化的管理模式。
　　第二次提速是延长企业发展的“铁轨”。重组地质队，变革“队为基础、事企不分”的旧体制，按照“三个有利于”的标准，勇闯禁区，实施“主辅分离，产业分离”改革。引进了695名大学本科以上毕业生。其中地质勘查、矿业开发方面的占87.8%，博士生、硕士生226名，占32.5%。投资6000余万元购买了先进设备。与高校共建了地质实验室。与中科院地质与地球物理研究所共同研发我国第一台金属找矿地震成像系统设备。建起了博士后科研工作站，使地勘主业得到了重塑。这些措施类似于延长了企业发展的铁轨的长度，减少了阻力。
　　第三次提速是建立发展的“动车组”。在机制方面，将短期激励机制改为长期机制，鼓励和吸引大家参与地勘。期权方面，勘探出的项目给地质队和勘探人员项目期权。高于职工平均工资6倍以外的，作为廉政基金，任期结束拿一部分，退休后拿一部分；实行全员聘任制，打破铁饭碗；实施绩效考核，凭业绩说话，凭本事拿钱；实行严格的项目成本核算、信息披露制度，年终按净利润3:3:4分配。
　　邵毅告诉记者，我们没有单纯地为改革而改革，而是把发展战略、体制创新、业务转型与社会需求结合起来，与国家和地方的社会经济发展结合起来，坚持把融入经济、服务经济作为地勘单位改革发展的主要路径。国内外很多合作者也看中了华东地勘局的企业化经营模式，开始与华东地勘局进行合作。
　　邵毅自豪地表示，如今的华东地勘局用项目与科研院校嫁接，已经是全国19家有色地勘局中唯一一家既是国家自然科学基金依托单位，又拥有博士后科研工作站的单位，目前有3个国家基金项目，两个“973”项目和一批省部级专业项目。人才队伍、科研力量壮大，为可持续发展奠定了坚实的基础。
　　其中，油气勘探是华东地勘局的优势技术项目。在全国既能固体找矿又能搞油气勘探的地勘单位并不多见。该局所属的814地质队自1988年就打入油气领域，油气物探实力在全国名列前茅。目前全局市场项目中有一半是能源勘探项目，形成了“固体找矿与油气勘探比翼双飞”的格局。今年，华东地勘局开始研究运用地震方法找矿，目前已经与中科院建立了这一领域的合作关系。另外，江苏省的海岸线长954公里，面积3万多平方公里，着眼于服务地方经济，为江苏经济发展提供资源保障，华东地勘局已经开始着手进入海洋地质领域。
　　创建于1955年的华东有色，是财政全额拨款的事业单位，资金、项目一律由国家包办。在邵毅看来，改革就是“自己革自己的命”。开始可能人们不理解，但是经过3年的时间验证，成绩已有目共睹。“如果我们不能在更高的层次掌握勘探技术这一稀缺资源，我们不会拥有今天的矿权和矿业资产，不可能以勘探技术走出国门，拓展我们的矿权版图。更不可能实现这样的目标――成为一流的探采一体化的跨国企业。”

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