4月21日上午9时36分，白银有色熔炼车间厂房内，随着第一批炉料的加入，检修一新的密闭鼓风炉又欢快地运转起来，开始了新周期的生产；积极响应厂里变革号召，从精馏、动力等车间优化转岗来的近20名员工进入自己的新岗位——鼓风炉前床岗位开始工作；经过流程再造、岗位整合的熔炼车间，开始在新的管理模式下运行。
　　熔炼车间以年度检修为契机，优化人力资源，实施流程再造，挖掘员工潜能，调动员工生产积极性，提高劳动生产率，只是三冶炼厂开始实施变革的一个缩影。
　　今年以来，三冶炼厂认真贯彻落实集团公司“两会”精神，认真思考效率不高、成本压力增大、效益不可持续等制约企业发展的问题。通过对《拯救九州工厂》成功案例和经验的学习，尤其是集团公司党委书记、董事长李沛兴，总经理廖明在一季度经济活动分析暨党风廉政建设会上，要求各单位认清严峻形势，积极行动起来，转变作风，振奋精神，勇于担当，实现革命性突破，推动转型跨越发展的重要讲话，更是为三冶炼厂的变革指明了方向。借助年度检修的机会，三冶炼厂积极实施流程再造，一场触动固有管理模式、触动员工心灵的变革开始在全厂范围内有序、稳步推进变革……

　　抓住重点推进流程再造
　　作为一个已有46年历史的老冶炼企业，怎样再造管理流程、如何优化人力资源、怎样降低成本费用、怎么改进工艺技术……最终实现革命性突破，推动跨越发展，是三冶炼厂在这次变革中思考最多的问题。而通过变革，既要实施流程再造，实现管理水平的提升、人力资源的优化、生产成本的降低，又要保证员工队伍的稳定和全年目标的实现，更是难上加难。为此，厂里在充分研讨、论证的基础上，要求每名干部要做观念的转变者和推动者，彻底完成员工观念的转变；要认真执行“一线工作法”，领导在一线指挥、情况在一线了解、矛盾在一线处理、工作在一线推进、能力在一线提升。同时，确定了抓主抓重，首先从制约生产、效益的主要车间实施流程再造，变革管理方式，逐步在全厂推行变革的方案。借助这一方案的推行，在全厂公开竞聘优秀员工充实到鼓风炉岗位，通过对员工的优中选优，力争将鼓风炉和前床岗位打造成全厂的核心岗位。
　　熔炼、烧结这两个三冶炼厂粗炼系统工作条件艰苦、劳动强度最大、生产正常与否直接影响全厂效益的车间，被推向了变革的前沿。
　　熔炼车间和烧结车间，一直是三冶炼厂生产的“龙头”车间。受制于火法冶炼，这两个车间作业环境较差、劳动强度大。2007年，在集团公司的大力支持下，三冶炼厂实施了ISP工艺技术改造，熔炼车间、烧结车间的面貌发生了翻天覆地的变化，员工作业环境、劳动强度得到了极大改善，但还是有部分员工不愿在这里工作。面对严峻的市场形势和集团“三步走”战略的实施，脱离市场维持简单生产已到绝路，惯性思维经验管理行走不通。变革，是唯一出路。可是，如何变革？变革的主要内容是什么？变革怎样进行？所有这些，没有现成经验可借鉴，没有具体规定可执行。有的，只是厂里下达的一个指导性意见。三冶炼厂厂长殷勤生这样解释为什么厂里不下具体变革规定：“最熟悉一线情况的是车间，最能挖掘一线员工潜力的是车间，变革最有发言权的也是车间。只有通过各种手段充分挖掘人和管理的潜能，变革才能付诸实施，问题才能迎刃而解。”
　　不变革死路一条。熔炼车间和烧结车间迎难而上，在厂党政的大力支持下，结合年度检修工作，开始在车间实施以流程再造为重点的变革。
　　熔炼车间主任何华元说，集团公司“两会”、干部大会和我们厂的变革创新研讨会召开后，熔炼车间深刻认识到企业变革发展的迫切性。在三月份年度大修开展的同时，车间仔细研究分析员工能力现状，结合厂里的变革思路，认真研究确定了车间的变革方案及推进办法。制定了两区四班扁平化向大横班扁平化的过渡方案，抓住大修烤炉的时机，全力推进变革，撤销工段设置，调度减少一半，整合班组，工段管理人员减少50%，班长岗位从35个减少到22个，削减37%。岗位员工通过打造鼓风炉前床核心岗位，动员选拔优秀员工掌握核心操作技能，把能力不济的员工从核心岗位上优化出来，逐层择优上岗，淘汰减员6人，清退19名轮换工，总体减员6.7%。车间技术人员全部进一线岗位。通过第一步变革，熔炼车间做到了充实
　　一线打造核心技术岗位，做到了整合机构再造管理流程，做到了细化责任提高管理效率。
　　作为另一个实施变革的车间，烧结车间主任张忠军告诉记者，烧结车间工艺设备点多、面广、战线长，在生产流程上巡视一遍没有两个小时是下不来的，工作的难点在保证作业的连续性和稳定性上。针对这一实际特点，这次变革，车间一是将原来四个生产工段整合成立了带料作业区和成块作业区，共设8个横班；把原来各工段管辖的维修人员整合集中管理，为全厂实行大维修创造条件。二是撤销原岗位及人员配置，根据工序进行岗位整合。新的岗位人员聘用，坚持员工自愿选择和班组择优选拔相结合的原则，员工按照新的岗位职能职责，结合自己的能力，申请报名竞聘岗位。被录用者将与班组签定《烧结车间岗位责任协议书》。三是打破原岗位薪点设计，注重向员工个人实际工作量转化，把岗位薪酬分值分解为班组员工基本分值和考核分值两部分。四是注重员工技术作用的发挥，根据生产需要对一些重点设备、关键岗位、难点区域，设置等级技能岗位，把一些经验丰富、掌握关键技术的“能工巧匠”选拔上来，赋予职责，实行一岗多职；7名工程技术人员进班组，跟班作业。通过这次变革，车间管理机构大幅度压缩，撤消了原工段管理运行模式，班组数减少了10个，班组长管理人员减少了15人，分别比原来减了42%、43%，从岗位上置换出劳动力12人。
　　从精馏车间转岗到熔炼鼓风炉岗位的文亚雄告诉记者，在鼓风炉岗位工作，不但工作氛围好，自己有了发挥特长的空间，而且自己的价值得到了体现。熔炼车间书记王金生说，这一次变革开了个好头，通过变革提高了管理效率，管理的严肃性增强了。同时员工职业晋升发展道路更加通畅。车间用人选人更加灵活多样，不拘一格。熔炼车间将抓住变革带来的良好工作氛围，在精
　　细化管理、员工能力提升等方面加大力度，为变革的持续深入推进和工作效率的提升打好基础。
　　风乍起，吹皱一池春水。熔炼车间、烧结车间在全厂率先实施以流程再造为重点的变革，不但进一步提升了管理水平、理顺了流程、改进了技术、调动了员工的积极性、提高了劳动生产率，而且为三冶炼厂全面推进变革开了个好头，起到了带动示范作用。

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