近日，白银有色集团熙熙融融，热闹非凡。支援陇南成州锌冶炼厂开车的铅锌厂200名员工在厂有关部门负责人的指挥下，秩序井然地登上4辆大客车，开始了新岗位为期3个月的轮岗工作。
　　忽如一夜春风来。
　　铅锌厂组织员工支援陇南成州锌冶炼厂开车，标志着在成功整合陇南铅锌资源后，集团公司在人力、技术方面的优势开始全面发挥，陇南地区铅锌采选、冶炼开发建设步伐迈上了快车道，集团公司新“三步走”战略有了更加坚实的保障；
　　铅锌厂组织员工支援陇南成州锌冶炼厂开车，标志着近年来苦受原材料上涨、劳动生产率较低、成本压力增大、盈利空间缩小的铅锌厂，在实施岗位优化整合，提高劳动生产率和成本竞争优势方面走出了关键的一步，员工的思想观念得到进一步转变，员工的综合素养得到显著提升；
　　铅锌厂组织员工支援陇南成州锌冶炼厂开工，标志着铅锌厂通过组织全厂员工学习《拯救九州工厂》一文，开始在变革的阵痛中续写“重生”的新篇章：一季度，在变革劲风吹拂，变革范围之广、变革力度之大前所未有的情况下，铅锌厂顺利实现首季生产开门红，累计生产锌产品33848吨、阴极锌36656吨、硫酸51805吨，分别实现计划的103%、104%和103%。

　　经营举步维艰  变革势在必行
　　世界十大综合食品公司之一的日本味之素公司，旗下的九州工厂上世纪末被公司认为生产力低下，缺乏成本竞争力，已经无法继续运营下去，计划于2002年底关闭。2001年被任命为九州工厂厂长的户坂修认为，九州工厂所在地九州佐贺就业环境较差，一旦工厂关闭，九州工厂许多年轻员工将给社会带来严重的影响；利用人力资源开发新技术、创造新的附价值，是企业最重要的事。于是，他提出：九州工厂的火决不能熄掉！九州工厂提高竞争力，关键是“重生”和“成长”。
　　国家“七五”计划190个重点建设项目之一、集团公司“二次创业”的标志性单位——西北铅锌冶炼厂，曾经有过全国最先进湿法冶炼企业的骄傲，工艺技术装备水平一度居于行业领先，主要产品产量、指标也曾跻身行业“三甲”。但不可否认的是，随着近年来集团公司的改革改制，铅锌厂虽然在企业管理、技术装备、生产迈上了新台阶，但深深打上计划经济烙印的铅锌厂，在劳动力成本逐年提高、原材料成本大幅上升、产品毛利持续下滑、企业竞争力持续下降、市场需求长期疲软等外部环境的制约下，生产经营“红灯”频闪。2012年，铅锌厂根据市场形势采取多种措施开展降本增效工作，但仍未能从根本上解决由于原辅材料价格升高、人工成本增加、劳动生产率底下等因素带来的生产成本居高不下的问题，产品在市场中仍不具备竞争优势；铅锌厂充足的人力资源，虽然经过多次重组，但没有得到深入挖掘。和同行业相比，株冶集团年产电锌50万吨、电铅10万吨，员工近6000人，人均年产金属量100吨；汉中八一锌业公司年产电锌30万吨、电铅和金属钙10万吨，员工近3000人，人均年产金属量133吨；而铅锌厂年产电锌12万至13万吨，员工2120人，人均年产金属量56吨至61吨。
　　2012年年底，集团公司一届八次全委扩大会确定了新“三步走”战略，提出了打造千亿元企业的奋斗目标。在这一伟大的进程中，作为集团主要冶炼单位之一的铅锌厂，必须适应集团公司在治理结构、企业管理、经营模式上实现转变，不断提升主业的制造技术能力、资源的高效开发和综合利用能力、产业向高端拓展的新产品研发能力，建立有利于人才健康成长和脱颖而出的机制、支撑产业发展的高端人才队伍和创新人才梯队、能够吸引人才并充分发挥作用的平台这一形势，通过变革实现“重生”，为集团公司创新跨越发展做出积极的贡献。结合目前的厂情和外部环境，铅锌厂当前的首要任务是倒逼推进并探索更有效的人力资源配置新模式与考核激励新机制，同时在不增加或尽可能减少人员的基础上，充分利用现有人力资源开展工作，确保在提高劳动生产率的同时，降低工资性支出在加工成本中的比例，使生产经营尤其是加工成本在同行业中显现出较强的竞争力。同时，为2014年计划投运的锌资源综合利用建设项目储备人才和经验。
　　变革，势在必行；变革，迫在眉睫；变革，任务艰巨。

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